Artigo – De Volta ao Básico

O antagonismo se faz presente no segmento de logística e transporte. Margens abaixo de 2 dígitos, pressão por resultados, trocas de governo, cenários desafiadores por conta de inflação e crises constantes, apesar de ser o cenário atual, isso não é muito diferente do que ocorre há pelo menos 20 ou 30 anos. Por outro lado, nos últimos 20 anos, um movimento de fusões e aquisições começou de maneira relativamente tímida mas tem se intensificado nos últimos anos, com grandes players comprando seus concorrentes. Um movimento que começou com os “grandes” comprando os pequenos e agora temos os “Grandes comprando os Grandes”.

Mas por qual motivo, no meio do CAOS, esse movimento tem se intensificado? Como fazer gestão, gerar resultados, focar em segurança e encantar os clientes, numa velocidade que muitas vezes não nos permite pensar?

1.A cabeça foi feita para…..AGIR

Quando iniciei minha carreira no setor de transportes, no início dos anos 2000, tive o prazer de trabalhar com um mentor que seu mantra era: A cabeça foi feita para AGIR. Demorei alguns anos para entender essa mensagem.

O mundo acadêmico e o mundo corporativo nos levam para as planilhas, planejamento, criação de comitês, formação de times multidisciplinares etc. Claro, não serei leviano em dizer que isso não tem valor e que deva ser colocado de lado. Porém, em inúmeras situações, há um planejamento exemplar digno de nota 10 em qualquer MBA. No entanto, os profissionais não executam, ou pior, delegam a execução para pessoas que não participaram do processo e simplesmente “viram as costas” – “Eu fiz minha parte, planejei…” Está criado mais um ambiente de trabalho hostil, receita ideal para o fracasso.

Quem planeja deve sim participar da execução e ouvir todos os envolvidos, mas, principalmente, deve dar o primeiro passo.

Comece a agir! Inicie o processo, saia da inércia, movimente-se. Imagine as grandes aquisições que tivemos nos últimos anos. Com certeza houve um grande planejamento e, por trás delas, grandes executores, que tiveram coragem de agir e tiveram que corrigir por diversas vezes a rota.

2.Não acredite em receita pronta

Recentemente, o sócio-fundador da empresa que eu faço parte, mencionou o seguinte: nosso objetivo é aplicar uma metodologia que não seja de forma enlatada e acadêmica.

Concordo com essa abordagem, a teoria é de suma importância…mas não dá para aplicar da mesma forma para todas as empresas. Em aquisições, fusões ou mesmo gestão de crises, é necessário levar em conta diversos fatores para obter sucesso, como respeito a cultura das empresas, seus clientes, as pessoas e os seus fundadores.

Um exemplo clássico é tratar o Transporte como sendo uma commodity. Será que a aquisição ou gestão de crise em uma transportadora de Gases Medicinais será exatamente igual a uma transportadora do segmento de bens de consumo? Na teoria deveria ser, afinal estamos falando de maneira bem simples de caminhões, carretas e motoristas.

A teoria e as planilhas irão informar de maneira fria quanto vale cada empresa ou indicadores que precisam ser melhorados…. Mas a realidade e a execução são mundos completamente diferentes, e não quero de forma alguma dizer que uma é mais fácil do que a outra. Apenas que é necessário experiência para entender que são mundos diferentes e ambos precisam ser respeitados dentro de seus campos de atuação. Cada uma deverá ter uma gestão de risco diferenciada.

3.Tire o caos da equação

Por diversas vezes presenciamos profissionais, que gostam de crise, e adoram viver no caos. Muitas vezes, em uma aquisição, ou em uma gestão de crise, encontramos profissionais, trabalhando até altas horas, reclamando que não tem tempo e que a empresa está bagunçada.

Há profissionais que adoram o caos, pois, neste cenário, são capazes de mascarar as próprias ineficiências e dessa forma se tornam indispensáveis, se mantendo em seus cargos por anos, gerando todos os dias uma crise a ser tratada.

Dica: identifique o caos e retire essa variável da equação.

4.Pare de medir os KPI’s

O título é propositalmente provocativo, e talvez seja melhor de fato não medir. Pois usar informação errada para tomar uma decisão que será errada, melhor talvez seria usar a intuição.

A seguir, explicarei como extrair o máximo dessa ferramenta tão eficiente. Não vou apresentar como fazer indicador A ou B, ou até mesmo aprofundar na literatura, pois há centenas de páginas sobre o assunto. Mas convido todos a voltar um pouco ao básico, ao simples, trabalhando as fundações e os alicerces para criar um ambiente saudável e confiável nas tomadas de decisões

4.1 Dados

Parece um pouco óbvio, mas seja no dia a dia, na gestão de crise ou em uma aquisição, precisamos ter dados confiáveis para gerar indicadores que reflitam de fato a realidade.

Na dúvida, faça um saneamento na base de dados e crie um double check. Aqui vale fazer uma checagem manual, usando o bom e velho papel, lápis e calculadora, para ter certeza da veracidade das informações coletadas.

Não subestime um bom papo no café, ou uma visita diária ao pátio que permitirá conversar com colaboradores que ocupam diversas funções (motoristas/ajudantes/operadores). Todos são fontes de dados incríveis, que podem ajudar e validar os números.

Uma metodologia que utilizamos em nossos clientes é a aplicação de testes de estresse, para colocar a prova os números apresentados. Criamos a cultura da disciplina, na qual os times são incentivados de tempos em tempos a avaliar seus próprios números.

4.2 Árvore dos indicadores

Mesmo que corretamente, indicadores “soltos” ou apenas para colocar no painel de gestão à vista, não geram o valor ou resultado esperado. Os indicadores precisam estar interligados.

Sabemos que o objetivo de toda empresa é ter lucro, e todos os indicadores são voltados para potencializar esse índice. Mas lá na ponta, de quanto é o lucro que impacta na operação? Todos no final devem ter essa preocupação, mas, para facilitar o entendimento e criar engajamento do time, é proposto que seja criado um indicador principal de cada área, com seus respectivos secundários. O indicador principal mostra o impacto na corporação. No exemplo acima, temos o nível de serviço. No entanto, para atingir X% do Nível de Serviço são necessários outros apontamentos que devem estar no dia a dia da operação.

Para exemplificar, vamos pensar no tempo médio de reposição de um funcionário que pediu demissão da expedição, ou se o financeiro atrasa o pagamento de um fornecedor que não aparece para o carregamento.

Outro caso é pensar na logística de varejo. O gerente de Logística é o responsável pelo todo, mas a expedição é dona de um pedaço, o time de separação é dono de outro, roteirização, etc. Nessa metodologia, criamos o engajamento de todos, inclusive incentivamos as cobranças internas, de forma produtiva e colaborativa.

4.3 Abordagem financeira

Uma vez que os dados são confiáveis e temos um engajamento coletivo, criamos a rotina para que todos entendam, mesmo que de forma básica, os impactos financeiros na organização.

Imaginem o time medindo de forma sistemática a disponibilidade física, mecânica e eficiência global. Quanto isso está gerando de valor agregado para empresa? Um plano de manutenção preventiva não feito, custa quanto? Um tempo de descarga fora dos padrões acordados terá qual impacto?

Após treinar e ensinar como transformar os indicadores em ganhos ou perdas, implantamos uma ferramenta que pode ser adaptada para apresentação dos principais indicadores.

Se bem implementada, pode ser uma ferramenta muito didática para mostrar ao time o que melhorar e onde agir primeiramente.

Muitas vezes nos deparamos com uma busca ou tentativa em apontar o principal problema de uma meta não atendida. O indicador de Disponibilidade Mecânica abaixo da meta estabelecida, uma vez bem estratificado, apontará no gráfico que o problema, neste exemplo, foi um plano de preventiva não executado, ou que determinada marca de equipamento não estaria performando conforme o fornecedor garantiu. Neste caso, a ação pode e deve ser endereçada em conjunto ao time de suprimentos.

A recomendação é não parar de medir, mas ter disciplina, ser autocrítico para garantir números mais assertivos. Desta forma, é possível agir em tempo real para corrigir a rota. Afinal, de nada vale ter investimentos vultuosos em tecnologias, torre de controle, se não tiver um time comprometido neste tipo de ação.

Artigo de Fernando Segala, diretor Executivo da FK Consulting.PRO